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    黄炜—当变革成为常态
    信息来源:经济研究所    发布时间:2008-06-06    阅读次数:
    如果说以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的变革,今天的情形正好相反,往往是长期的变革伴随着短期的稳定。管理者的主要任务已不是追求一个组织的安定和效率,而是带动变革,使得变革管理成为管理主流
    黄 炜
     
    企业生存在一个复杂的商业、经济、政治、技术、文化和社会环境中,环境的变化,对于企业产生着不同的影响,有时是机遇,有时是挑战。要适应日趋复杂的成长环境,企业管理者只有善于变革、引导变革,并能够从企业发展的战略层面,对变革所带来的风险进行有效管理,才能提高企业的应变能力和持久竞争力。
     
    组织变革是百年老店的护身符
     
    企业的寿命不尽相同,历览前贤,只有能够对市场环境的变化做出及时准确的判断,并有健全的制度,保障企业在转折点上做出正确变革的组织,才有持久生命力。而变革的根本,就是组织变革。因此有专家称,“组织变革”是百年老店的护身符。
    一个企业的成功,或许是因为创业者对市场的敏锐把握,或许是因为技术和产品上的某一次突破性创新,但是这些因素一旦固化为企业的成功“配方”与“秘诀”,往往会成为制约企业发展的惯性陷阱。
    上世纪90年代初的IBM就是一个很好的例证。IBM在成立后的几十年里一直是卓越的“蓝色巨人”,正因为成功,它忽视了环境的变化,放慢了变革的脚步,不知不觉中,它在市场上的垄断地位渐渐被其它高速发展的企业所替代。1992年,《财富》杂志甚至用“恐龙”来形容IBM,形容IBM的庞大,形容IBM与业界市场的脱节。1993年,IBM的股票跌到20年内最低谷,当年亏损80亿美元。好在IBM董事会意识到了只有变革才能扭转局面,这一年IBM换了新掌门,采取了一系列重大变革。首先,IBM进行了纵向整合,把电子信息技术、业务流程以及企业业务目标整合在一起,使总公司到全球各公司无论业务还是管理都具有一致性。之后,IBM又进行了横向整合,因为客户是横向的,所以他们把客户关系管理整合在一起,便于总公司掌握全球各公司的客户情况。事实证明,整合给IBM带来了更大的利益,前后用了9年时间,IBM奇迹般地从连续3年累计亏损157亿美元,转变为年盈利81亿美元,同时,成功地从硬件制造商蜕变成为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。
    由此可见,管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际,及时有针对性地变革其主营业务和商务模式,那就容易引发组织发展的;。而这种;挠行Ы饩,必须依靠组织结构的变更,从战略层面加强企业的全面风险管理。
     
    创新也是一种变革
     
    创新是企业能真正领先,创造独特竞争优势的重要战略之一。欧洲工商管理学院(Insead)战略和管理学副教授罗恩·阿德纳提出,企业在创新时,除了管理自身创新项目的风险之外,还要关注生态系统中的两类外部风险:依赖风险——与配套的产品创新者进行协调的不确定性;整合风险——创新在价值链上的应用周期所带来的不确定性。
    2004年,IBM出售了个人电脑业务,不再直接面对个人消费者。此前,IBM提供的大多是平台型产品(主要是硬件和中间件),不能为企业直接使用,只有在此基础上开发的应用软件才能为企业用户提供价值。另一方面,IBM聚集了很多合作伙伴,如软件开发商、系统集成商、销售商等,它们形成了一个创新生态系统。IBM充分认识到合作伙伴拿到的订单越多,IBM通过它们销售出去的硬件、中间件和服务也就越多,IBM积极推动这个创新生态系统的成长和壮大。
    同时,IBM还在生态系统中创造价值。对于企业用户来说,硬件、中间件与应用软件之间更加紧密的结合,就意味着实际使用中的差错率会减少,而购买整体解决方案的做法,容易满足用户个性化的需求并实现“一站式”服务模式,可以使用户降低决策的复杂程度,也降低整个项目发生差错的风险。
    事实上,由于IBM这一品牌代表着技术先进性和卓越的质量,因此,对于企业用户和合作伙伴来说,IBM提供的硬件和中间件平台,就像著名的“Intel Inside”一样,是一种“IBM Inside”的质量保证。在这个意义上说,IBM实行的是“IBM Inside”的大思维,它不仅要把自己的产品嵌在其他合作伙伴的产品和服务中,更要位居这个创新生态系统的核心。从IBM一方来说,随着“IBM Inside”这一概念的深入人心,IBM行业霸主的战略地位也由此得以建立,同时,成功并有效地利用和管理了创新变革所带来的风险和机遇。
     
    防范变革的风险
     
    变革将产生风险,一方面,对现有资源的高度依赖,面临风险。另外一方面,可持续发展落到实处,需要变革;管理风险(抵御、化解、利用)也需要变革。
     实施组织变革一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合,而且要求作到事先的危险预警和事后的;。同时,在实施变革前,组织要进行资源审计,主要任务是评估资源基础的内在实力,包括可获得资源的数量、资源的性质,以及资源的独特性和难以模仿程度,以确保变革过程所需资源保障的有效性。
    如果说以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的变革,今天的情形正好相反,往往是长期的变革伴随着短期的稳定。管理者的主要任务已不是追求一个组织的安定和效率,而是带动变革,使得变革管理成为管理主流。
    变革的风险防范十分重要,是提高变革有效性的保障,主要措施包括:变革前的教育和交流,使相关者认同变革的必要性和重要性;变革实施过程中的全员积极参与,同时对变革的导向和进程加以控制,必要时利用政策或法令给予强制,确保变革目标的实现。
     
    进行风险战略管理
     
    今年3月,证券日报报导,某著名咨询机构最新一份全球性调查显示,接近2/3的投资者对于风险管理不力的企业,选择“用脚投票”表示抗议。此外,调查还显示,投资者愿为成功管理风险的企业付出溢价,而对于风险管理不力的企业,在投资策略上采取非?咕艿奶。从中我们不难发现,企业的风险管理能力,是企业制定战略过程中必须考虑的支持因素,是企业成功执行战略的根本保障。
    企业的风险管理能力是由政策、过程、技术、方法、人员、系统组成的,其核心是人力资源。而对组织战略的认同、与组织共成长的员工职业生涯规划,是防范人力资源风险的基础。所以,企业应该关注员工的组织承诺(情感承诺、继续承诺、规范承诺),以降低人力资源风险。
    国务院国有资产监督管理委员会于今年6月发布了《中央企业全面风险管理指引》,其中明确中央企业应建立风险管理组织体系,并将风险管理理念的传播、培训纳入企业文化建设,将与全面风险管理相适应的人力资源规划提高到企业战略层面。
    风险战略管理,要求企业设定风险管理的最终目标和基本原则与方法,主要包括:第一,风险管理战略与战略管理总目标的一致性,将风险管理战略、企业总体战略与业务计划制定过程相结合。第二,企业要有适度的风险价值观。风险价值观包括激进型与保守型,多数来自决策者先天的性格,部分为后天的培养。过于激进的风险态度导致冒险,过于保守的风险态度导致失去获利机会,因此企业要有适度的风险价值观,提高平衡风险与机遇的能力,在有把握管理好风险的基础上,提升抓住机遇的能力。第三,制定风险对策。建立与战略选择相关的具有减损保值价值功能的企业新职能部门,抓住风险管理战略的五个基本点:避免、减小、转移、保留和利用风险。
    在充满不确定性的企业竞争环境下,在全社会倡导创新、鼓励创新的形势下,企业必须变革并要为变革进行相适应的战略调整和战略风险管理,只有这样,企业才有竞争力,才有抵御风险的能力。
    (作者为亚洲风险与;芾硇岣被岢ぃ
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

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